Impulso a Favor y en Contra de la Reingeniería

Fuente: (EVLIND, 2000)

Consejos para los líderes y/o Gerentes de Proyectos de Reingeniería de Procesos

Varias pautas aumentan la probabilidad y facilidad de ejecutar un cambio productivo:

ü Obtenga el Apoyo de la Alta Gerencia.

Con frecuencia el cambio requiere tanto inversión tecnológica como rediseño de la organización.

ü Haga Participar y Recompense a Propietarios del Proceso.

Aunque pueden ser los más amenazados por el cambio, su contribución es invalorable. La participación de los propietarios del proceso en todo el trabajo de reingeniería los ayuda a considerar el cambio como un paso positivo en vez de una amenaza para sus puestos. Luego las recompensas los alientan a hacer que el esfuerzo de reingeniería tenga éxito.

ü Desarrolle Equipos Conformados por Diversas Funciones.

La información compartida y la mayor comunicación tienen el potencial de producir resultados significativos.

ü No Automatice el Problema.

Muchos esfuerzos de reingeniería tratan de saltar a la automatización antes de purgar realmente las ineficiencias de un proceso. Las computadoras y las telecomunicaciones pueden ser tremendas dinamizadoras del rendimiento, pero deben ser utilizadas como instrumentos, no como soluciones.

ü Asigne Recursos Adecuadamente.

La reingeniería de procesos comerciales exige tanto tiempo como potencial humano.

Clases de compañías que emprenden la Reingeniería

Se han identificado tres clases de compañías que emprenden la reingeniería:

ü Compañías que se encuentra en graves dificultades:

Éstas no tienen más remedio. Si los costos están en un orden de magnitud superior al de sus competidores, si su servicio a los clientes es tan malo que los clientes se quejan abiertamente, si el índice de fracaso por producto es 2, 3 o 5 veces superior al de la competencia, en otras palabras, si necesita mejoras inmensas, esa compañía evidentemente necesita reingeniería.

ü Todavía no se encuentran en graves dificultades, pero se avecinan problemas:

Por el momento, los resultados financieros pueden parecer satisfactorios, pero existen previsiones que amenazan el éxito dela empresa: nuevos competidores, requisitos o características cambiantes de los clientes, un ambiente o reglamento económico cambiado. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad.

ü Empresas en óptimas condiciones:

No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía; ven a la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.

Metodologías para Aplicar Reingeniería II

A continuación presentamos un modelo simplificado derivado de la experiencia de muchas empresas que permite convertir los conocimientos de conceptos en actividades concretas para la realización de un proyecto de reingeniería.

Fase 1: Identificación del Proceso a Rediseñar 

Fase que consisten en la identificación del (los) procesos a rediseñar, para lo cuál se describen los problemas y necesidades de los procesos candidatos, los cuales serán evaluados de acuerdo a los criterios definidos por la organización; y por último se seleccionará el(los) proceso(s) a rediseñar.

En la siguiente Tabla, se muestran los entregables que se generarán por cada actividad realizada en esta Fase.

Fase 2: Identificación de los Objetivos / Metas de la Reingeniería

Se identifican los principales objetivos y metas que se quieren alcanzar culminada la reingeniería. Esta definición deberá realizare a partir de un profundo conocimiento de las expectativas de los clientes (internos y externos) del proceso. Basándose en éste conocimiento, deben determinarse los objetivos y metas específicas del esfuerzo de reingeniería. En la siguiente Tabla, se muestran los entregables que se generarán por cada actividad realizada en esta Fase.

Fase 3: Diseñar el Mapa del Proceso Actual y Medirlo

Fase que consiste en elaborar el mapa del proceso actual para entenderlo, obtener un conocimiento a detalle sobre lo que hace el proceso. Para lo cuál se realizará un diagrama de bloques del proceso actual, el diagrama de íconos del mismo, el diagrama de flujos del proceso As - Is; y Por último se medirá el proceso actual. En la siguiente Tabla, se muestran los entregables que se generarán por cada actividad realizada en esta Fase.

Fase 4: Análisis del Proceso Actual

Se identifican los principales problemas asociados al proceso, mediante un análisis causa efecto se determinan las principales causas de los problemas y sus posibles soluciones, se realiza un análisis de Pareto para identificar estadísticamente los puntos de mayor impacto en el proceso y que se deberán tomar en cuenta para la solución propuesta. Así mismo, se revisarán las principales estadísticas proporcionadas por Telecom, ligadas al proceso. 

En la siguiente Tabla, se muestran los entregables que se generarán por cada actividad realizada en esta Fase.

Fase 5: Benchmark para Innovar y obtener nuevas alternativas

El benchmarking ayuda a obtener ideas innovadoras para mejorar los procesos de negocio, servicios y productos. Pudiéndose realizar no sólo un benchmarking con empresas del mismo sector, sino también se ha generado muy buenos resultados con empresas de sectores totalmente distintos. En la siguiente Tabla, se muestran los entregables que se generarán por cada actividad realizada en esta Fase.

Etapa 6: Diseñar la Reingeniería del Proceso

Una vez identificadas las mejoras potenciales del proceso actual, y habiendo documentado los planteamientos innovadores alternativos, procedemos a  realizar el diseño del nuevo proceso. En la siguiente Tabla, se muestran los entregables que se generarán por cada actividad realizada en esta Fase.

Etapa 7: Implementar el nuevo proceso rediseñado

Consiste en la ejecución o puesta en marcha de el (los) proceso(s) procesos rediseñados. Incluyendo un plan de implantación, capacitaciones, evaluación de resultados, etc. En la siguiente Tabla, se muestran los entregables que se generarán por cada actividad realizada en esta Fase.

Metodología para aplicar Reingeniería I

Existen una serie de metodologías para realizar un trabajo de reingeniería, como por ejemplo la Rápida Reingeniería, se ha diseñado para producir resultados sustantivos  rápidamente, por lo general en el término de seis meses a un año. La rápida re no especifica que sea necesario contratar consultores externos. Se ha diseñado para gerentes y profesionales de la mayoría de las compañías sin consultores especializados. Las etapas se dividen en 54 tareas en conjunto. Cabe resaltar que no puedo aconsejar esta metodología por no haberla usado personalmente. Además que la información facilitada a continuación es genérica. Es por eso que en la próxima publicación haré acotación sobre la metodología que si he aplicado. 

La metodología completa supone que las etapas uno y dos (preparación e identificación) tiene como campo de acción los procesos claves de una compañía.

Las etapas tres, cuatro y  cinco (visión, solución y transmisión) se repiten para cada proceso o grupo de procesos seleccionados para darles reingeniería.

Etapa uno: preparación

En un proyecto real de reingeniería, la administración casi siempre tendrá alguna idea de las metas no financieras.

Entre ellas se incluyen idea sobre servicio a clientes, rapidez y precisión de la ejecución, calidad, facultar a los empleados, mayor disponibilidad de información, aplanamiento de organización, descentralización etc. 

Una vez organizado el equipo de reingeniería, está listo para recibir su constitución: el mando que le da el grupo ejecutivo. En este punto, la última tarea de dicho grupo es evitar ese mandato al equipo de reingeniería, y hay varias maneras de darlo, según la cultura de la compañía y la oportunidad de las cuestiones. 

TAREA  1.3: CAPACITAR AL EQUIPO

Esta tarea capacitar al equipo para acometer su misión. Incluir definir las expectativas de la administración, desarrollar trabajo de equipo, aprender el método, escoger las herramientas manuales o automáticas que se va a usar en el proyecto, adoptar una terminología común, trabajar como ejemplos de reingeniería, y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.

TAREA 1.4: PLANIFICAR EL CAMBIO

La última tarea del equipo de reingeniería en la etapa de preparación es desarrollar el plan global para el resto del proyecto.

Esta tarea desarrolla igualmente el plan y la programación del proyecto y defiende los métodos de administración de este si todavía no se han especificado.

ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN

El propósito de estas etapas es desarrollar y comprender el modelo del negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y éxito; identificación de actividades que agregan valor; un diagrama de organización, recursos, volúmenes y frecuencias; y la selección de los procesos que se deben rediseñar.

TAREA 2. 1: MOLDEAR CLIENTES

En esta tarea se identifican los clientes externos, se defienden sus necesidades y deseos y se identifican las diversas interacciones entre la organización y los clientes.

Es enteramente apropiado empezar la reingeniería de procesos con el cliente, puesto que todas las cosas de una empresa rentabilidad, prestigio, las recompensas psicológicas del éxito dependen en última instancia de cliente. Estas son las recompensas de jugar al deporte que llamamos los negocios. Por otra parte, el precio de ser jugador es satisfacer las necesidades del cliente de manera completa y permanente. El ambiente competitivo de nuestros días tiene pocos nichos en que una compañía pueda sobrevivir si no sirve adecuadamente a su clientela.

TAREA 2. 2: DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO

Esta tarea define la medida de rendimiento orientada al cliente y determina los actuales niveles de rendimiento, tanto promedios como variaciones. También examina las normas actuales e identifica los problemas de rendimiento.

Sólo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede una compañía definir qué significa "rendimiento" y como medir los puntos, tradicionalmente muchas compañías han desarrollado medidas orientadas a necesidades internas, tales como costo del producto.

TAREA 2. 3: DEFINIR ENTIDADES

Esta tarea de fin de las entidades o "cosas" conque negocian las organizaciones. Por ejemplo, en la entidad "empleados" puede presentar los casos "Juan", "Pedro" y "Enriqueta". Además, las entidades tienen atributos que las describen; número del seguro social, fecha de nacimiento, dirección. Otros atributos de entidad guardan relación con el estado en que se encuentran la entidad, por ejemplo, diálogo jubilado. Algunas entidades, como clientes y empleados, son relativamente permanentes continúan existiendo, y nosotros continuamos interesados en ellas durante un tiempo relativamente largo. Otras, tales como pedidos o cheques, son transacciones existen y nos interesan durante periodos relativamente cortos.

TAREA 2. 4: MODELAR PROCESOS 

Esta tarea define cada proceso e identificar su serie de cambios de estado. Define los factores críticos del éxito. Identificar los insumos y los resultados del proceso, lo mismo que cualquier estímulo adicional que cause un cambio de estado.

TAREA 2. 5: IDENTIFICAR ACTIVIDADES

Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio de estado. Determina asimismo el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a satisfacer las necesidades o los deseos del cliente. Las actividades de valor agregado entre las características: realizan algo que el cliente aprecia, cambian materialmente una entidad, y es importante ese orden correctamente desde la primera vez.

TAREA 2. 6: EXTENDER MODELO DE PROCESO

En este punto de la metodología rápida Re, los estados de proceso han cumplido su propósito.

Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio de los clientes, como la eficiencia de los procesos, provienen de integrar los procesos de una compañía más íntimamente con los de sus clientes.

Para estas oportunidades es necesario extender los límites del modelo de proceso para incluir sus interfases como los procesos de los clientes. Por ejemplo, despachar pedidos se toca por un extremo con el proceso de compras de cliente, por el otro con su proceso de cuentas por pagar. Esta tarea identifica también a los proveedores internos y externos y sus interacciones con los procesos.

TAREA 2 .7: CORRELACIONAR ORGANIZACIÓN

Esta tarea define las organizaciones que toman parte de cada una de las actividades principales y el tipo de participación. Por consiguiente de primera frontera proceso / organización.

  

TAREA 2. 8: CORRELACIONAR RECURSOS

En esta tarea se calcula el número de empleados y los gastos en cada actividad y cada proceso. También se calculan los volúmenes y la frecuencia de transacciones. Ésta información se utiliza para computar los costos anuales estimados por actividad y por proceso, lo mismo que el costo unitario por transacción.

TAREA 2. 9: FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS

En esta tarea se pondera cada proceso por su impacto sobre las metas y las prioridades fijadas en la tarea 1. 2, desarrollar consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se toman estos cincuenta, lo mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniería el enfoque multidimensional a fin de fijar prioridades para el proceso de reingeniería.

ETAPA 3: VISIÓN

El propósito de esta etapa es desarrollar una emisión del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visión los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y cuestiones corrientes.

TAREA 3. 1: ENTENDER LA ESTRUCTURA DEL PROCESO

La estructura de proceso se define en función de actividades, pasos, insumos, productos y estímulos. Necesitamos definir las actividades como las principales subdivisiones de un proceso. Cada actividad representa una unidad de trabajo mental o material y produce un resultado. Cada actividad utiliza el resultado material o informativo de otras actividades (sus insumos).

TAREA 3.3: IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO

En esta tarea se evalúa el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento externo para identificar actividades que agregan valor, las que no lo agregan y las que son puramente de control interno.

Como la etapa de identificación trata de todos los procesos principales de una compañía, era entonces necesario entender todas las necesidades y deseos de los clientes. Ahora en la etapa de visión tratamos únicamente de un proceso o de unos pocos procesos, de manera que el equipo no necesita entender sino las necesidades y los deseos del cliente a que atiende el proceso escogido.

TAREA 3. 4: REFERENCIAR (BENCHMARK) EL RENDIMIENTO

En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos en la empresa y la manera cómo se lleva a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar. Las organizaciones semejantes pueden estar dentro de la misma familia corporativa o pueden ser compañías comparables, líderes de la industria, o realizadoras que se consideran las mejores de su clase. La tarea consiste en identificar empresas comparables, determinar el rendimiento de su proceso y las diferencias principales que explican las diferencias de rendimiento, y evaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a nuestros procesos.

TAREA 3.5: DETERMINAR LOS IMPULSOS DEL RENDIMIENTO

Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento de los procesos identificados:

• Fuentes del problema y errores.
• Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.
• Disfunciones e incongruencias.
• Fragmentación de actividades u oficios.
• Lagunas de información o demoras.

TAREA 3.6: CALCULAR OPORTUNIDADES

La falta de datos cuantitativos en realidad no ofrece dificultades en esta etapa porque el único propósito de esta evaluación es decidir en forma preliminar que oportunidades de mejora se han de incorporar en la visión del proceso. La etapa siguiente, solución, se tomarán decisiones específicas sobre cómo alcanzar la visión del proceso, y entonces sí se pueden hacer cálculos más confiables de costos y beneficios. Por ahora todo lo que pide el equipo de proyecto es que el patrocinador acepte la visión y lo autorice para seguir adelante y pasar a la etapa siguiente.

TAREA 3. 7: VISUALIZAR EL IDEAL (EXTERNO)

Esta tarea describe cómo operaría el proceso una vez optimizadas todo a las medidas de rendimiento extremo. En particular, describe el comportamiento de las actividades que tiene interfaz con clientes y proveedores.

TAREA 3. 8: VISUALIZAR EL IDEAL (INTERNO)

Esta tarea describe cómo operaría el proceso con todas las medidas optimizadas de rendimiento interno. Repite, pues, la tarea 3. 7 tratando a los participantes internos como clientes y proveedores. Esta tarea describe también cómo se ejecutarían las funciones claves de cada oficio para alcanzar rendimiento ideal.

TAREA 3 .9: INTEGRAR EDICIONES

Es posible que los ideales internos y externos están en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visión integrada más eficaz. Las tareas 3.7, 3. 8 y 3.9 se ejecutan por lo general simultáneamente o por lo menos en forma interactiva; pero, en todo caso, la visión final debe ser internamente coherente y convincente.

TAREA 3. 10: DEFINIR SUBDIVISIONES

En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar la visión del proceso, y la posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visión completamente integrar. Cada subdivisión, si se define se relaciona con metas de rendimiento.

ETAPA 4 A: SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO

El propósito de ésta etapa es producir un diseño del proceso capaz de realizar la visión. La etapa contesta la pregunta "¿cómo?" El desarrollo de la solución tiene dos componentes: diseño técnico y diseño social.

TAREA 4 A. 1: MODELAR RELACIONES DE ENTIDADES

Esta tarea identifica las relaciones entre entidades. Identifica también la dirección y la cardinalidad de dichas relaciones, es decir, si la relación es de uno a uno, de unos muchos, o de muchos a muchos, y cuál entidad es "dueña" de otra entidad. Puesto que las entidades son las "cosas" enormemente conque tiene que ver un proceso, los elementos técnicos del proceso comprenden información sobre las entidades. Esta tarea es un primer paso para modelar los tractos.

TAREA 4 A.2: REEXAMINAR CONEXIONES DE LOS PROCESOS

Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre entidades, de actividades entre procesos, o la redistribución de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el rendimiento. Identifica también casos en que una mejor coordinación entre actividades mejoraría el rendimiento.

TAREA 4 A. 3: INSTRUMENTAR E INFORMAR

Esta tarea identifica la información necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso, define puntos donde la información se puede almacenar y agregar procesos, según se necesite, para captar, reunir y diseminar la información necesaria. Por instrumentar queremos decir instalar los instrumentos necesarios para medir las variables de rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso. Por informar queremos decir hacer disponible la información de rendimiento de una forma útil. Los instrumentos tienen que suministrar información completa y congruente.

TAREA 4A.4: CONSOLIDAR INTERFRASES E INFORMACIÓN:

Esta tarea define los cambios de proceso necesarios para reducir o simplificar interfrases, tanto internas como externas. Identifica y elimina duplicación de corrientes de información, y con ellas las actividades de reconciliación necesarias para resolver a cual de los duplicados se debe dar crédito.

TAREA 4 A..6: REUBICAN Y REPROGRAMAR CONTROLES

Esta tarea busca reducir el número de actividades que no agregan valor en el proceso, simplificando la estructura de control de éste. Se logró esto integrando los controles en actividades que si agregan valor, tratando de detectar errores por evitar errores, y trasladando la detección del error lo más cerca posible al punto donde éste se presenta. 

TAREA 4 A. .7: MÓDULO ANALIZAR

El propósito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseñado que se pueden implantar independientemente. Esta participación del proceso, que existe, permite que el proceso sea distribuido en el espacio o en el tiempo.

TAREA 4 A. OCHO: ESPECIFICAR IMPLANTACIÓN

Esta tarea utiliza los módulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales y alternativas de implementación. El análisis de estas alternativas conduce enseguida a la implantación elegida.

TAREA 4 A. 9: APLICAR TECNOLOGÍA

La tecnología es uno de los capacitadores claves de la reingeniería de procesos. Las principales aplicaciones de tecnología en la reingeniería de procesos son para lo siguiente:

• Analizar, por ejemplo; simulaciones, correlaciones, tendencias, proyecciones electrónicas, presupuestos, o los estándar de contralor real.
• Captar y documentar, por ejemplo; imagen, almacenamiento de datos, micro película.
• Comunicar, por ejemplo; comunicaciones de datos, telefonía, vídeo, deberes.
• Control, por ejemplo; telemetría, control de proceso, inteligencia artificial, retroalimentación, mandó control.
• Identificar, por ejemplo; Código de barras, bandas magnéticas, respondedoras.
• Manufacturar, por ejemplo; diseño ayudado por computador, manufacturar computarizadas o integrada, manejo de materiales, robótica.
• Dar movilidad, por ejemplo; teléfono celular, jugadores ratón o manuales.
• Compartir pericias, por ejemplo; sistemas expertos basados en conocimientos, carteleras.
• Compartir información, por ejemplo; bases de datos, servicios de información externas y deberes.

 TAREA 4 A. 10: PLANIFICAR IMPLEMENTACIÓN

La revisión en este punto culminante es la más importante de todo el proyecto de reingeniería. Detiene adelante, los recursos se gastarán mucho más velozmente que antes y el conocimiento de los planes se extenderá más allá del equilibrio y de sus patrocinadores.

ETAPA 4.B: SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL

El diseño social necesariamente tiene que realizarse al mismo tiempo del diseño técnico pues para que un proceso fuere eficaz, estos dos componentes deben ser congruentes. El propósito de ésta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa de diseño social produce descripciones de la organización y de dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplea en el proceso de diseño.

  

TAREA 4 B. 1: FACULTAR AL PERSONAL QUE TIENE CONTACTO CON EL CLIENTE

Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta el cliente, es preciso facultar al personal que tiene contacto con él.

Por "facultar" entendemos cambiar la responsabilidad, la autoridad, el conocimiento, las destrezas y los instrumentos que se necesitan para capacitar al personal que tiene contacto con el cliente, a fin de que desempeñe sus deberes correctamente desde la primera vez. 

TAREA 4 B. DOSIS: IDENTIFICAR GRUPOS DE CARACTERÍSTICAS DE CARGOS

Todos los cargos, aún los más sencillos, tienen múltiples requisitos: características humanas que son importantes en su desempeño. Hasta el del consabido autómatas que no hace más que apretar tuercas en una línea de montaje se podría describir en función de características tales como destreza manual, a fuerza, o capacidad de poner atención.

TAREA 4 B. 3: DEFINIR CARGOS Y EQUIPOS

En la tarea anterior, identificamos las destrezas, los conocimientos y la orientación que se necesitan en los cargos actuales al redefinirlos para satisfacer las necesidades del proceso de rediseño en esta tarea, examinamos la agrupación de requisito de los cargos para determinar cuáles de los actuales cargos se pueden conservar o subir de categoría, cuales combinar y cuáles eliminar. En una situación ideal, o sólo cargo realizaría todo un proceso, como lo cual se eliminarían todas las actividades que no agregan valor, como traspasar trabajos, a comunicar, coordinar, a controlar, etc. Eso reduciría también las oportunidades de introducir errores en el proceso.

TAREA 4 B. 4: DEFINIR NECESIDADES DE DESTREZAS Y PERSONAL

Ésta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, área de conocimiento y orientación que se requieran para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos de una matriz. La revisión es en parte mecánica y en parte valorativa. La parte mecánica consiste en hacer el nivel de cada requisito del cargo rediseñado igual al máximo de los niveles en cualquiera de los cargos combinados para formar el nuevo.

TAREA 4 B. 5: ESPECIFICAR LA ESTRUCTURA GERENCIAL.

En esta tarea se especifica cómo se van a llevar a cabo en el proceso rediseñado los tres componentes principales de la gerencia. El liderazgo es necesario para ser que la gente trabaje de acuerdo en la misma dirección. Los deberes del líder son planificar y fijar la dirección. La dirección del trabajo es necesaria para asegurar que se haga el trabajo que se necesita, que lo hagan personas idóneas, en tiempo oportuno y en forma correcta. En teoría tradicional de administración, estos tres papeles gerenciales se concentran en un mismo individuo. Pero esto pasa por alto el hecho de que no todos los gerentes son igualmente aptos en los tres papeles.

TAREA 4 B. 6: REDISEÑAR FRONTERAS ORGANIZACIONALES

Esta tarea considera la conveniencia de cambiar las estructuras organizacionales a fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola organización y reducir el número de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa. Los equipos definidos para proceso rediseñado son esencialmente diferentes de los equipos elegidos para proyectos, tales como el equipo de reingeniería.

AREA 4 B. 7: ESPECIFICAR CAMBIOS DE CARGOS

Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de tres presas, conocimientos y orientación, frente a transiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementos de la matriz consiste primero de cambio que requiere la transición.

TAREA 4 B. 8: DISEÑAR PLANES DE CARRERAS

Esta tarea es parecida a la anterior, salvo que ahora la matriz es de transición de un cargo nuevo a otro también nuevo. La tarea ofrece una solución formal para uno de los problemas más enfadosos de la reingeniería. Esta tarea desarrolla medidas de la dificultad de efectuar transiciones del cargo a cargos, o del cargo real cargo A al cargo B, o del cargo B al cargo A. Si pasara de A a B es más difícil y que de B a A, a entonces claramente el cargo B es de hecho "mayor". Esta tarea considera todas las transiciones y determina cuáles son factibles. Esto lleva directamente al desarrollo de carreras.

TAREA 4 B. 9: DEFINIR LA ORGANIZACIÓN DE TRANSICIÓN

Hasta aquí, a la tapa 4 se ha concentrado en el diseño social necesario para realizar la visión final del proceso. Esta tarea examina el diseño social de las subdivisiones, y la hay. Se lleva a cabo paralelamente con la tarea 4 a. 8, "especificar implantación", para que los elementos sociales y técnicos del proceso sean congruentes.

EL TAPA 4 B. 10: REDISEÑAR PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CAMBIO

Esta es la tarea más importante de la rápida RE porque más proyectos de reingeniería fracasan por falta de una eficientes gestión del cambio que por defectos en su diseño técnico social.

TAREA 4B.11: DISEÑAR INCENTIVOS

El objetivo de esta tarea es conocer las metas individuales, organizacionales y del proceso de cimiento incentivos que motive a la gente para ser la transición al nuevo proceso, alcanzar los niveles dictados de rendimiento, y comprometerse a una mejora continua.

El tema de incentivos puede ser y ha sido materia de libros aparte.

TAREA 4 B. DOSIS PLANIFICAR IMPLEMENTACIÓN

En esta tarea se sabe en planes preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso rediseñado, inclusive hubo contratación de empleados, educación, capacitación, reorganización y reubicación.

TAPA 5: TRANSFORMACIÓN

El propósito de ésta etapa de realizar la visión del proceso implementando el diseño producido el etapa 4. Las preguntas claves que contesta ésta etapa son:

¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso?

¿Cómo sabemos si vamos por buen camino?

¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?

¿Cómo podemos asegurarnos de que el periodo de transición no haya tropiezos?

¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?

¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización?

TAREA 5. 1: COMPLETAR EL DISEÑO DEL SISTEMA

En esta tarea lo mismo que en la subsiguientes, la metodología rápida se vale de la nomenclatura de ingeniería informática. Sin embargo, cualquier método probado, desarrollo es igualmente válido.

TAREA 5. 2: EJECUTAR DISEÑO TÉRMICO

Esta tarea tiene que ver con el diseño "interno" del sistema nuevo o revisado que apoyar proceso rediseñado. Para paquetes, esta tarea de la realizaba el vendedor.

Las decisiones sobre selección de plataforma de ser impulsadas por las necesidades y por la disponibilidad de software de aplicación. En igualdad de circunstancias, un equipo de reingeniería debe escoger primero el paquete de aplicación más apropiado y luego la plataforma en la cual funcionará mejor.

TAREA 5. 3: DESARROLLAR PLANES DE PRUEBA Y DE INTRODUCCIÓN

Esta tarea determina los métodos que se van a emplear para validar el sistema; es decir, determina como verificar la corrección y la calidad de las entregas del proyecto.

La tarea determina también los métodos que se van a usar para conversión y transición y desarrolla un plan de implantación por fases.

TAREA 5. 4: EVALUAR AL PERSONAL

Esta tarea evalúa al personal actual en función de sus destrezas, conocimientos, orientación, el grado de conformidad con el cambio y su actitud. La evaluación de actitud es muy importante.

TAREA 5 .5: CONSTRUIR SISTEMA

Esta tarea produce una versión del nuevo proceso lista para operaciones. Cuando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y prueba de sistemas y procedimientos, y documentación. Cuando el proceso se basa en un paquete, esta tarea incluye instalación y modificación o extensión del paquete y su prueba. En ambos casos, la tarea comprende también conversión de datos.

TAREA 5. 6: CAPACITAR AL PERSONAL

Ésta tarea da capacitación en operación, la administración y el mantenimiento del nuevo proceso, costó tiempo para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente instrucciones particulares cuando los empleados asumen dichas responsabilidades por primera vez.

TAREA 5. 7: HACER PRUEBA PILOTO DEL NUEVO PROCESO

Esta tarea pone en operación el nuevo proceso en una área limitada a fin de identificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr el riesgo de una implantación total.

TAREA 5. 8: REFINAMIENTO Y TRANSICIÓN

Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operación piloto e implantando proceso de una forma controlada, de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado

En la tarea 5. 3.

TAREA 5. 9: MEJORA CONTINUA

La mejora de un proceso es continua, no porque se haga en todos los instantes sino porque se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero mejora continua es el término que se emplea en la literatura sobre la materia y es el que nosotros usaremos. 

Tipos de Procesos

Procesos estratégicos:

Procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las directrices adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.

Procesos operativos:

Aquellos procesos que definen el negocio de la Organización. Permiten diferenciar una Organización de otra. Dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la organización. Procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad de la empresa. Tienen un impacto en el usuario o cliente creando valor para este.

Procesos de soporte:

Procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima. Dan apoyo a los procesos operativos. Son normalmente genéricos, es decir se pueden aplicar a cualquier sector industrial y es independiente de la estrategia.

Definición de Términos Básicos

Los siguientes conceptos servirán para dar un mayor entendimiento del enfoque en procesos:

• Proceso:

Secuencia de actividades relacionadas entre sí, que emplean ENTRADAS (INPUTS), le agregan valor a éstas, transformándolas en SALIDAS (OUTPUTS) que se suministran a clientes (internos o externos).

Los procesos utilizan los recursos y controles para poder transformar las entradas en salidas y alcanzar los objetivos de la organización.

• Proveedor:

Persona, puesto, proceso u organización que provee al proceso de las entradas requeridas. El proveedor debe cumplir con las especificaciones de las entradas, demandadas por el proceso. El proveedor transfiere valor al proceso cuando cumple con las especificaciones de las entradas.

• Entradas:

Elementos que desencadenan la realización del proceso. La entrada es lo que va ser transformado para obtener la salida del proceso, las entradas pueden ser materiales y/o información. Deben cumplir los requerimientos del proceso. Las entradas, también deben tener especificaciones, para poder determinar si son de calidad.

• Salidas:

Son los elementos producidos (bienes y servicios) por el proceso. Las salidas deben cubrir los requerimientos y expectativas del cliente del proceso. Las salidas deben contar con especificaciones que permitan

determinar si son o no de calidad. “Flujo de salida”: unidades producidas en un intervalo de tiempo. Las salidas de un proceso pueden ser las entradas de otro proceso.

• Cliente:

Es el siguiente paso en el proceso. Personas, procesos u organizaciones que utilizan los resultados del proceso. La gestión por procesos se enfoca al cliente, lo que comprende:

1. Identificación del cliente
2. Conocer sus necesidades y expectativas, expresados en características de tiempo, cantidad, propiedades, facilidad de uso y percepciones de valor.
3. Diseñar las salidas (bienes o servicios)
4. Diseñar los procesos
5. Medir la satisfacción del cliente

• Flujo:

Secuencia de actividades para transformar las entradas en salidas. Se puede representar a través de:

1. Diagrama de Bloques.
2. Diagrama de Flujo.
3. Diagrama de Operaciones (DOP).
4. Diagrama de Análisis de Actividades (DAP).

• Recursos:

Referido a los elementos TANGIBLES del proceso:

1. Personal.
2. Materia Prima e Insumos.
3. Maquinaria.
4. Equipos.
5. Herramientas.
6. Repuestos.
7. Energía.
8. Infraestructura.

• Controles:

Referido a los elementos INTANGIBLES del proceso. Son mecanismos que gobiernan el CÓMO, CUÁNDO y DÓNDE se realizan los procesos. Determinan qué acción tomar cuando ocurren ciertos eventos o condiciones.

1. Objetivos.
2. Sistemas de monitoreo y control.
3. Procedimientos, instrucciones, métodos de trabajo.
4. Plan de producción, ventas, compras, mantenimiento, etc.
5. Especificaciones (estándares).
6. Capacitación y entrenamiento.
7. Legislación.
8. Programas de control automáticos.